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Breve Historia de los Equipos de Mejora de Calidad
El enfoque prevaleciente en la conducción y
motivación de los empleados en los Estados Unidos desde comienzos de
siglo está basado en las ideas de un ingeniero llamado Frederick W.
Taylor. A través de este enfoque, el empleado está considerado como
la extensión de la máquina. Las mejoras de la productividad se
realizan al inventar mejores máquinas, y al encontrar las formas de
hacer que la extensión humana de dichas maquinas sea más eficaz. Los
altos niveles gerenciales toman las decisiones significativas y las
transfieren a los niveles gerenciales medios, para ser asà pasadas a
los empleados de la lÃnea. Éstos no tienen que "pensar" ,
sino ejecutar estrictamente las ordenes recibidas.
Dentro
de éste sistema, los empleados fueron motivados por el método de la
promesa de una recompensa: "...haga lo que le pido y tendrá un
aumento", o la amenaza de un castigo: "...vuelva a hacer eso
y queda despedido". Este enfoque funcionó bien en una situación
económica muy especial y con un bajo nivel de educación general.
Se utilizó con relativo éxito en los Estados
Unidos hasta el final de la Gran Depresión, pero desde el fin de la
Segunda Guerra Mundial, que se caracterizó por una gran prosperidad y
aumento del número de egresados universitarios, este enfoque ya no
funcionó como antes.
En realidad, antes del comienzo de este siglo, se
realizaron algunos experimentos comprometiendo al empleado en la toma
de decisiones. La firma óptica alemana, Zeiss & Co. pidió
consejo a los empleados más capaces para mejorar el proceso de
manufactura, allá por el año 1890. Las técnicas estadÃsticas de
control de calidad se introdujeron en los Laboratorios Bell en 1925.
Uno de los primeros trabajos sobre el tema, "El Control de la
Calidad del Producto Final" fue escrito por un ingeniero de los
Laboratorios Bell llamado W. A. Shewhart en 1931.
Después de la Segunda Guerra Mundial, tanto en los
Estados Unidos como en Japón, las condiciones económicas
favorecieron al crecimiento y desarrollo de la idea de grupos de
mejora de calidad, pero de modos diferentes y por distintos motivos.
En Estados Unidos, los empleados estaban saliendo
de la faz militar y entrando nuevamente en la economÃa civil. Las
fábricas se estaban reequipando, de la producción de productos
militares a productos civiles. La demanda de estos últimos, que en
gran parte no habÃan estado disponibles durante los años de la
guerra, era muy grande. Por lo tanto, entraron asà en un perÃodo de
gran prosperidad, de un crecimiento rápido y de una gran tensión
entre la gerencia y el personal. Los sindicatos crecieron
rápidamente, y la cooperación y confianza entre los empleados de
todos los niveles se volvió escasa. Algunos profesores universitarios
sugirieron distintos planes de participación para los empleados, pero
el momento no parecÃa el correcto, y por lo tanto no se aplicó ni
aún en las más importantes corporaciones norteamericanas.
Al mismo tiempo, Japón estaba tratando de
reconstruir su economÃa totalmente destruida a causa de la guerra.
TenÃa que tratar un problema de imagen muy importante. Japón tenÃa
la merecida reputación de generar productos imitados y de baja
calidad. Como la economÃa japonesa dependÃa totalmente del negocio
de importación/exportación, simplemente tenÃa que vender productos
en el extranjero para sobrevivir, De modo que resultaba fundamental
mejorar la calidad de los mismos.
El General MacArthur, cuya tarea fue la de
reconstruir a Japón después de la guerra, trató de implementar
allà el sistema de libre empresa. Llevó expertos en conducción de
los Estados Unidos para ayudar y aconsejar a las autoridades del
gobierno, a hombres de negocios e ingenieros a montar una extensa
campaña para mejorar la calidad de los productos exportables. Entre
los expertos se encontraba un especialista en estadÃstica llamado Dr.
W.Edward Deming. De 1948 a 1950, Deming entrenó a ingenieros y
cientÃficos japoneses en el uso de la estadÃstica para mejorar la
calidad de la manufactura. La sociedad japonesa le estuvo tan
agradecida y se sintió tan feliz que el gobierno implementó el
premió Deming a los resultados exitosos en la aplicación de
programas de mejora de calidad.
Durante 1954-55, un experto gerencial llamado
Joseph Juran realizó una gira de conferencias en Japón, para
impulsar la idea de la Calidad Total. Insistió en que el productor no
debe preocuparse sólo por la calidad del producto final. Según el
pensamiento de Juran, la calidad total comienza en la fase del diseño
y finaliza con un cliente satisfecho. Sólo mediante un compromiso de
calidad de esta naturaleza una compañÃa podÃa alcanzar los
standards de excelencia que la sociedad japonesa se habÃa impuesto.
Cuando Deming y Juran estaban haciendo su impacto
inicial en la comunidad gerencial del Japón, nadie sabÃa exactamente
cómo aplicar sus instrumentos y teorÃas en el lugar de trabajo. A
medida que los gerentes japoneses luchaban con las nuevas técnicas,
aumentaba la idea que aquellos más cercanos a la tarea (los
supervisores y operarios) eran los que podÃan hacer mejor uso de los
instrumentos para mejorar la productividad total, si se les podÃa
enseñar a usarlas. En 1961, una revista japonesa llamada Control de
Calidad auspició un simposio que produjo dos ideas: las publicaciones
existentes acerca del control de calidad son demasiado técnicas como
para ser de utilidad al capataz, y pocos capataces eran incluidos en
las discusiones de control de calidad fuera de la empresa. El grupo
editorial de la revista decidió tomar ventaja e invitó a los
empleados del nivel de los capataces a participar en la conferencia
anual de control de calidad que tuvo lugar en noviembre de 1961.
Uno de los resultados de esa conferencia fue la
presentación de una nueva revista llamada "El capataz y el
Control de la Calidad" . Hizo su debut en julio de 1962. Otro de
los resultados fue la idea de los cÃrculos de control de calidad (QC’s),
un pequeño grupo de empleados que se reunÃan regularmente para
discutir las diversas formas de mejorar la calidad de su trabajo y
aprender a comunicar las ideas a la gerencia en términos
estadÃsticos. La idea fue tomada con escepticismo, aún en Japón.
Pero a mediados de 1962 se establecieron tres QC‘s en forma oficial,
con diecisiete más a fin de año. Gran parte del mérito del
crecimiento de los QC’s fue de la Unión de cientÃficos e
ingenieros japoneses (JUSE), una sociedad profesional sin fines de
lucro, dirigida por el Dr.Kaoru Ishikawa, quién fue la figura lÃder
de este movimiento.
Los cÃrculos de calidad, fueron la única
contribución de Japón para el esfuerzo del control de calidad. La
participación de los empleados en la conducción ha estado con
nosotros desde aproximadamente 1890 como ya hemos visto. Los elementos
estadÃsticos han estado a nuestra disposición durante casi un siglo,
y el control estadÃstico de calidad desde 1925.
La innovación japonesa fue la de decidir enseñar
los métodos analÃticos creados en los Estados Unidos a los empleados
del nivel de producción, y luego dar a esos empleados la autoridad
para influenciar el proceso de la toma de decisiones, y poder de este
modo producir mejoras de calidad y productividad en sus propias áreas
de trabajo.
El esfuerzo conjunto de la industria, el gobierno y
los empleados aumentó en forma gradual la calidad de los productos
japoneses durante las décadas del sesenta y setenta.
Hasta el presente, la calidad de los equipos
fotográficos, elementos ópticos, autos motocicletas, y equipos
electrónicos japoneses no ha sido superada. Para dicha
transformación se necesitó el compromiso total de todos los niveles
de la sociedad japonesa durante un perÃodo de 30 años. El factor
motivante fue, principalmente, una necesidad económica.
Los gerentes, ingenieros y estudiosos
norteamericanos mantuvieron un alto nivel de interés en lo que los
japoneses estaban haciendo durante los años sesenta y comienzos de la
década del setenta. Pero en esos momentos, estaban disfrutando de
épocas prósperas, y en general creÃan que lo que funcionaba en
Japón no podÃa llevarse a cabo allà debido a las diferencias
culturales.
Fue recién en 1974, que una empresa lÃder
norteamericana decidió tomar la iniciativa en la tecnologÃa de la
mejora de calidad. Para entonces, Japón tenÃa más de medio millón
de equipos, con más de seis millones de miembros integrantes de los
mismos. Este éxito , motivo a Estados Unidos a aprender de los
japoneses.
En 1974, la división de Sistema de Misiles
Lockheed implementó un programa de equipos de mejora. De acuerdo con
sus cálculos, en tres años habÃan ahorrado mas de tres millones de
dólares gracias a dicho programa. Les habÃa ahorrado mas de seis
veces lo que les costaba iniciar y mantener el programa en tres años
. Otras compañÃas lo notaron rápidamente y lo continuaron.
En 1980, más de 500 firmas norteamericanas estaban
usando equipos de mejora de la calidad. La crisis económica a
comienzos de los años ochenta, más un aumento de los libros acerca
de la conducción japonesa, estimularon el crecimiento de los equipos
de mejora de calidad utilizando diversas variaciones de la misma
tecnologÃa básica.
Calidad Total
La primera definición del concepto de Calidad
Total, tal cual hoy lo conocemos, fue desarrolla por el Dr. Armand
Feigenbaun y publicada en una revista técnica de la época en el año
1957.
No obstante lo antedicho, no fue Feigenbaun el
creador de la idea, sino que mas bien reúne en la misma, el resultado
de las experiencias y aplicaciones previas que venÃan ya
desarrollando Deming y Juran en el Japón.
Sin embargo, estos conceptos , aun sin demasiado
predicamento en las industrias occidentales, demorarÃan todavÃa casi
dos décadas en comenzar a tener aplicación plena.
El Método Deming
En 1950 el Dr. W. Edwards Deming, un especialista
en estadÃstica que habÃa trabajado en la Bell System, donde se
desarrollaron los primeros gráficos de control estadÃstico de la
calidad, tuvo la oportunidad de manifestar sus ideas frente a los
principales directivos y hombres de negocios del Japón.
A partir de ese momento y como consecuencia de las
enseñanzas y conceptos que Deming volcó en sucesivas conferencias y
actividades desarrolladas en ese paÃs, comienza lo que hoy conocemos
como la revolución en calidad y productividad más importante de la
historia.
En efecto, los industriales japoneses, adoptaron
integralmente el método propuesto por Deming, consiguiendo como
consecuencia resultados extraordinarios que los llevaron a liderar los
mercados mundiales en un sin número de actividades.
Una de las muestras del reconocimiento que los
japoneses tienen por Deming, es el hecho de que cada año se otorgan
en Japón premios que llevan su nombre a las compañÃas y personas
que logren mejoras relevantes en el terreno de la calidad y/o hagan
aportes substanciales a la difusión de estas técnicas.
Una rápida revisión de estos catorce puntos permite comprender
la columna vertebral de su pensamiento.
Punto Nro. 1 :
Constancia en el Propósito de Mejora
Establecer dentro de la misión de la empresa, el
propósito de mejorar de manera continua tanto los productos como los
servicios brindados al cliente.
No importa la posición competitiva que se ocupe, dicho
propósito debe mantenerse inalterado.
Punto Nro. 2 :
Desterrar los Errores y el Negativismo
Significa crear un ambiente que aliente a todos en el
proceso de innovar y cooperar, mejorando la calidad y superando de, ser
posible, las necesidades y expectativas de los clientes.
Punto Nro. 3 :
No depender de la Inspección Masiva
Reemplazar el control por la prevención, evitando
costos y mejorando la confiabilidad de los procesos.
Punto Nro. 4 :
No comprar exclusivamente por precio
La calificación de los proveedores y una buena
relación con los mismos dentro de una polÃtica de largo plazo reducirá
al mÃnimo el costo total, más allá de las diferencias que puedan
apreciarse en los costos de los insumos tomados individualmente.
Punto Nro. 5 :
Mejora Continua en Productos y Servicios
A partir de un análisis de todos los problemas y
dificultades existentes, la gerencia establecerá prioridades y
asignará las responsabilidades necesarias para analizar y eliminar
las causas de los mismos. Este proceso es sistemático y no tiene fin.
Punto Nro. 6 :
Instituir la capacitación en el trabajo
La capacitación, no solamente en la tarea especÃfica
sino también en las técnicas estadÃsticas y de resolución de
problemas, es imprescindible para que todos se integren al proceso de
mejora.
Punto Nro. 7 :
Instituir el Liderazgo
La Gerencia debe asumir el liderazgo de este proceso y
dar soporte permanente a todos los grupos y sectores para que puedan
realizar un trabajo mejor.
Punto Nro. 8 :
Desterrar el temor
El temor y la inseguridad son enemigos de la
creatividad y la innovación. Los empleados atemorizados no pueden
participar de un programa de mejora de la calidad.
Punto Nro. 9 :
Derribar las barreras departamentales
Los enfrentamientos entre departamentos y sectores de
una misma organización, generan una utilización innecesaria de
energÃas, que lejos de producir resultados para el conjunto, generalmente
son una fuente de dificultades de compleja resolución.
Punto Nro. 10 :
Eliminar los "Slogans"
Si el "slogan" o exhortación a los
empleados pretende resolver los problemas por si mismo, penalizando a
quien no los cumpla, se estará cometiendo el error de pensar que dichos
problemas pueden resolverse solamente con buena voluntad.
Los "slogans" tomados en forma aislada son
solamente enunciación de deseos.
Punto Nro. 11 :
Eliminar los "Standards"
Los "standards", tomados como valores
negociados a partir de los cuales empleado y empleador quedan
satisfechos, son una pesada carga para el sistema de calidad, ya que
atentan contra el principio básico de que cualquier proceso puede ser
siempre mejorado.
Punto Nro. 12 :
Proveer adecuada supervisión, equipos y materiales
Mas allá de las expresiones de deseos, la gerencia
facilitará la obtención de todos los recursos posibles y necesarios, a
los efectos de avanzar en la dirección adecuada.
Punto Nro. 13 :
Educación y Entrenamiento constantes
La educación y el entrenamiento son vehÃculos
fundamentales para el proceso de mejora continua. A medida que la
organización progresa se deben liberar mas recursos para el desarrollo
de los empleados.
Punto Nro. 14 :
Formar un equipo de mejora al mas alto nivel
La conducción del proceso estará ineludiblemente
concentrado en un grupo de alta gerencia. Este grupo será el
encargado de lograr el cambio cultural necesario y crear las
condiciones para que el sistema evolucione según lo planificado.
Ciclo Deming (PDCA)
En castellano: Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar
El Ciclo Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar
es un planteamiento sistemático para el abordaje de problemas crónicos
PLANIFICAR Formular un Plan sobre cómo proceder:
- Definir la situación actual
- Establecer un objetivo mensurable
- Colectar los datos relevantes
- Determinar las causas raÃz
- Desarrollar un plan de acción
IMPLEMENTAR Llevar a la práctica las acciones definidas
6. Implementar el plan de acción
CONTROLAR Verificar si se ha alcanzado el objetivo
7. Medir los resultados obtenidos
ESTANDARIZAR Mantener los resultados
8. Si se alcanzó el objetivo, estandarizar los
cambios efectuados.
El Ciclo Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar y el Ciclo
Estandarizar-Hacer-Controlar-Ajustar trabajan juntos para mejorar el proceso de
manera continua.
El Ciclo Estandarizar-Hacer-Controlar-Ajustar
mantiene la actividad en el estándar requerido.
Estrategia de Calidad
Uno de los más
pragmáticos autores sobre los sistemas de mejora de calidad, es sin
duda el Dr. Joseph Juran, quien junto con Deming, realizaron la
contribución teórica más importante al desarrollo de la industria
japonesa. Una prueba de ello es que ambos recibieron "La orden
del sagrado Tesoro" de manos del emperador del Japón.
Nadie está en contra de la Calidad dice Juran,
sin embargo las preguntas que los gerentes deben contestar son:
¿cómo haremos para ir de la situación actual a la deseada?, ¿qué
es lo que debemos hacer diferente respecto de lo que hicimos en el
pasado?.
Para contestar estas preguntas Juran propone
realizar una analogÃa entre la administración financiera o comercial
y la administración para la calidad.
Según esta propuesta, conocida como la trilogÃa
de Juran, el proceso de mejora de calidad se divide en tres etapas : 1ra.
Planeamiento de la Calidad, 2da. Control de la Calidad, 3ra.
Mejoramiento de la Calidad.
Estos tres procesos, están unidos unos a otros
como puede verse en la figura siguiente:
Otro
concepto importante que puede observarse en el gráfico, es la
diferencia entre problemas esporádicos y crónicos. El primer tipo
claramente vulnera la zona de control establecida y enciende todas
las señales de alarma relacionadas con el tema, haciendo de esta
manera que los responsables tomen rápida acción para resolver el
problema. Los problemas crónicos en cambio, están enmascarados por
la zona de control y toda la organización esta acostumbrada a
convivir con ellos. Esto produce, como es fácil de comprender, que
nadie se sienta responsable por resolverlos. El proceso de
mejoramiento de la calidad que Juran propone, está centrado
exclusivamente, en un permanente ataque, proyecto por proyecto, a
los problemas crónicos. De esta manera, se establece una verdadera
ventaja competitiva, representada en el gráfico por la zona de
desperdicio crónico, que como consecuencia del proceso de
mejoramiento continuo, se reduce considerablemente permitiendo el
establecimiento de nuevas zonas de control y ahorros sustanciales en
los costos de calidad.
En función de lo antedicho, pueden comprenderse
más claramente los beneficios derivados de la implementación de
este tipo de sistemas.
Las
organizaciones, brindan a sus clientes productos y servicios, que se
generan de manera continua. El cliente por su parte, establece
explÃcita o implÃcitamente, requerimientos que deben ser conocidos
y tenidos en cuenta por la empresa. Como estos requerimientos son
cambiantes en el tiempo, el ciclo de realimentación (cliente -
empresa - cliente) no puede interrumpirse jamás, y como
consecuencia del mismo se ajustarán permanentemente los productos y
servicios ofrecidos.
Dentro de este proceso, y debido a las
ineficiencias crónicas que afectan a todas las organizaciones, se
generan una serie de "costos de la no calidad" que están
compuestos entre otros por retrabajos, desperdicios de las materias
primas e insumos, demoras, fallas internas y externas, etc. La
estrategia en un sistema de calidad total no será corregir los
problemas una vez que se han detectado, sino mas bien prevenirlos
antes de que ocurran, actuando sobre sus causas raÃz.
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